Levantar capital en startups ha sido visto como un hito obligatorio para crecer. Sin embargo, expertos como Rubén Ferreiro (Lanai Partners) y Bernardo Quintero (Google) advierten sobre sus riesgos. El primero señala que buscar inversión se ha convertido en un fin, desplazando la prioridad: captar clientes. Quintero va más allá y sugiere evitar el venture capital si es posible. Estas advertencias reflejan una realidad cada vez más común. Una startup puede perder su rumbo si entra en dinámicas exigentes y decisiones compartidas. Este artículo presenta cómo levantar capital sin ceder control estratégico, basándose en recomendaciones reales y experiencias de emprendedores.
El precio oculto del venture capital
Al incorporar fondos, la presión sobre los equipos se incrementa. Se exige demostrar constantemente resultados, cumplimiento de KPIs y justificar el uso del capital. A los informes internos se suman los análisis externos. Las gestoras operan con una lógica donde ocho de cada diez apuestas fallan, pero los dos éxitos lo compensan todo. Eso no implica que sus exigencias sean suaves. La relación se convierte en un entorno de presión continua, revisiones frecuentes y menor margen para maniobrar. El dinero recibido se convierte en responsabilidad compartida, y cada error es evaluado minuciosamente.
La pérdida de autonomía a través de la dilución
Ceder acciones en rondas iniciales puede implicar un riesgo estratégico a futuro. Albert Soriano (Sesame HR) y Fran Villalba (Internxt) lograron mantener el control accionarial, conservando autonomía. En fases como la pre-semilla o semilla, se recomienda no diluirse más del 20%. Esta práctica protege la voz del fundador en momentos clave. La entrada de inversores debe ser cuidadosamente evaluada para no comprometer decisiones esenciales del negocio. Retener una mayoría significativa garantiza flexibilidad, capacidad de reacción y fidelidad a la visión original del proyecto.
Evitar trampas en etapas tempranas
Enrique Linares (Plus Partners, Letgo) compartió varios consejos útiles para sortear errores comunes. Sugiere rechazar cláusulas que obliguen a hacer cofundador a un inversor. También alerta sobre la constitución temprana de consejos de administración, especialmente en fases iniciales. Estos elementos pueden limitar la capacidad de decisión y sumar burocracia innecesaria. A la vez, recomienda establecer salarios razonables para los fundadores. El estrés del emprendimiento no debe acentuarse con remuneraciones muy bajas. Finalmente, aconseja reservar un 5% de las acciones para incentivar al equipo mediante stock options.
Una vía diferente: la inversión de impacto
La inversión de impacto emerge como alternativa en crecimiento. Ronald Cohen impulsa esta corriente, que integra objetivos sociales o medioambientales en la estrategia. Las gestoras comienzan a considerar el impacto como una métrica clave, no como un añadido. Se proyecta que, en el futuro, toda empresa financiada incorporará este enfoque. Para emprendedores con una visión eco-social, esta opción permite obtener capital alineado con sus valores. Esta modalidad refuerza el sentido de propósito y agrega una dimensión altruista a la expansión comercial.
Sostenibilidad y control como motores de crecimiento
El acceso a capital no debe ser sinónimo de pérdida de dirección. Emprender con visión clara, límites definidos y alianzas estratégicas puede marcar la diferencia. Las experiencias compartidas por referentes del ecosistema sirven como hoja de ruta para otros fundadores. Levantar capital debe responder a una necesidad real, no a una moda del entorno. Un crecimiento autosostenido, con decisiones estratégicas en manos del equipo fundador, facilita una expansión regional sólida. Elegir el camino correcto es clave para preservar el propósito, la independencia y el impacto a largo plazo.
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